用什么来规避ERP的风险，是企业首要考虑的问题。从ERP的选型、实施到上线，其间“隐藏着”数不清的“雷区”，不少企业正是由于实施不当而折戟沉沙。美菱在实施中摸索出了一套ERP风险规避机制，从前期的可行性分析到ERP选型、实施和上线后的系统改进，处处用制度有效规避着各种可能的风险。
案例故事
“不上ERP是等死，上ERP是找死。”对ERP实施中的风险，走过这一遭的人总有一肚子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管杨大寨在“倒苦水”的同时，还摸索出了一套ERP实施中的风险规避机制。从美菱ERP身上，人们或许能找到一些“躲避雷区”的“真经”。
ERP不是拔苗助长
早在1998年，美菱就有了上ERP的意向，国内外的ERP供应商也不断到美菱“狂轰烂炸”。当时在美菱内部围绕上ERP是否可行产生了激烈的争论，其实这种争论在其他企业也时常发生，只不过美菱没有就ERP论ERP，而是围绕企业管理基础、技术基础、资金条件、人员素质和数据基础等一套ERP可行性评估指标剖析企业的现状，最后达成了一个共识：美菱需要ERP，但还不具备上ERP的条件，当前最需要的是OA系统。
当时杨大寨刚刚从安徽大学计算机专业硕士毕业到美菱公司。回忆起当时的情况，杨大寨说：“争论的起源是美菱究竟应该先上MIS再过渡到ERP，还是直接上ERP，经过争论大家一致认为，如果上马ERP将面临着很大的风险，因为多数员工还没有使用计算机的习惯，公司的计算机基础设施也比较薄弱，还没有建立完整的企业内部网。 ERP成功率低的一个重要原因是不少企业在上ERP前，缺乏像美菱这样的可行性评估，对企业自身的内外部环境认识不够、准备不足，带有一定的盲目性。信息化有其自身的发展规律，不能超越发展的阶段性，否则就面临拔苗助长的风险”。
从OA开始做起
1999年美菱建立了一个高效、安全的企业内部网，网络系统的主干网达千兆，还有Oracle等大型数据库软件。企业内部网的建立不仅提高了员工的计算机使用水平，强化了流程意识，更重要的是OA系统本身包含了很多ERP的思想，为日后上ERP奠定了基础。多数单位OA系统用的是PC Server，而在美菱的OA系统里却采用了Sun的小型机，把业务部门的计算机应用水平从Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。尽管当时遇到的压力很大，却为后来的ERP系统维护打下了坚实的基础。
在此期间，美菱还请广东的一家咨询公司对其整体的管理模式进行了咨询，并做了重组诊断，将管理规范化，同时也做了一些编码的工作。后来在ERP实施中，美菱发现，这项工作对美菱基础数据的整理起到了关键性的作用。他们认为ERP本身只是固化企业先进管理思想的工具，只要实施了ERP所包含的管理思想，即使不上ERP，也照样能提高企业管理水平。
上ERP的“火候”到了
2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已经形成了一些独具特色的管理模式，如三维动态目标管理法、以科技驱动为主线的成本管理等，这些美菱独创的管理模式需要用软件固化下来；另一方面，美菱公司已经建成了仓库库存网、销售公司开票网、财务电算化网、CAD网等，系统之间由于缺乏有效沟通而形成了严重的“信息孤岛”。一般说来，订单生成后应立即生成应收账款，但因为各个部门的系统是分开的，销售人员把订单交给仓库，仓库人员把货物发出去以后，把发货单交给财务部门，财务人员再根据货物的价值录入才形成应收账款，严重影响了工作效率和资源的共享。
ERP的选型总是一个“痛苦”的过程，这种“痛苦”实际也是选型的风险，主要来自两个方面：一是明确企业需要什么样的ERP，列出具体的需求指标; 二是从眼花缭乱的ERP市场上找到最接近自己需求的软件。目前市场上ERP多如牛毛，有国内的、国外的；有完整型的，有不完整型的; 有支持离散型企业的，有支持流程型企业的。杨大寨的经验是，既不能单凭ERP供应商的“花言巧语”也不能“跟着感觉走”，而是充分考虑ERP系统的规模、层次和完整性，将自己的内部环境和ERP软件的特点进行沟通。美菱把这种沟通称为“握手”，为了防范选型的风险，美菱设计了一个“握手”体系。一方是美菱现有管理水平、生产技术条件、人员资源状况等，另一方是软件功能的满足程度、软件技术实现水平、实施服务质量、投入产出效益指标等。
美菱最迫切需要ERP的三个部门是销售、财务和库存。以销售为例，由于容积为181升的美菱冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有10种不同的变异品种，这造成了销售、账务以及物流方面的困难。根据需求，美菱在产品招标说明书中最重要的一条就是：销售、库存与财务的内部逻辑一定要做好，必须能实现无缝连接。在同当时来竞标的几乎所有国内厂商的接触中，美菱深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国内企业的特殊情况，有专门的解决方案；国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后，美菱将目标锁定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于当时作为另外一个重要因素—软件企业的可持续运营，美菱最终选定了Oracle，同时选择了志杰科技负责整个项目的咨询实施工作。
补上管理这一课
需求分析是实施ERP的头道坎，本应由业务部门唱主角，现实中却不得不由IT部门推动。在多数企业，IT部门只是一个技术部门，平时主要负责网络的维护、计算机维修等，基本没有管理的职能，在不少员工看来，地位要“低”业务部门一等。于是，在上ERP的时候，IT部门经常遇到一个共同的难题——推不动业务部门。美菱也没能跳过这个坎，杨大寨说： “去年下半年，有一段时间实在推不动了，后来公司派黄大年副总裁专门抓ERP实施，并成立了由黄大年任项目经理的项目实施小组，才顺利推行下去。”
在需求分析阶段，对CIO来说，困难经常来自业务部门的配合不力，而最大的挑战却来自如何准确把握ERP带来的先进管理思想和企业管理现状之间的度，究竟哪些需要改业务流程，哪些需要改软件，这就要靠CIO对IT技术、企业的具体业务和公司发展战略的理解来决定。原来，美菱的信贷需要两级审批，就是销售公司领导审批后，再报财务审批，而在Oracle的ERP里只有一个流程，是一级审批。当时双方产生了激烈的争论，美菱不愿意修改业务流程，而Oracle也不愿意修改自己的软件。双方开会讨论了几天，最后报到了黄大年的手中。黄大年提出了一个观点，以Oracle的标准业务流程为基础，针对每一个实际情况进行改进和完善，保证业务流程的设计合理和畅通，在主要流程设计方面，兼顾提高效率和加强内部管理两方面的需要。在这样的观点指导下，经过反复讨论，最后美菱把两级审批变成了一级审批。
作为一个大型企业的CIO，最重要的职责不是编软件，而是用IT技术推动实现企业的业务发展战略。在黄大年的领导下，杨大寨明显感觉到了自己管理上的不足，现在杨大寨正在攻读在职MBA，努力补上管理这一课。
控制二次开发的风险
长虹集团信息管理处黄东进处长认为，先进的信息系统“只可欣赏，不可模仿”，企业花钱买了硬件、软件并不等于提升了竞争力。真正提升竞争力在于结合自己的业务对系统进行二次开发，形成自己的应用平台。在企业的个性化文化、业务流程和软件的标准流程之间，如何取舍？就需要CIO凭着自己对企业的管理和业务流程的理解去定夺。杨大寨说，把握这个“度”就要从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面考虑二次开发的量。
杨大寨在二次开发的过程中始终坚持两个原则，一是尽量说服业务部门使用ERP系统原有的功能跟踪数据，使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格，这是企业业务部门改进流程最基本的，如果连这一点都做不到，要改进企业流程就更难了; 另一个原则是对实施起到积极推进作用的才做，有时候一个报表中某一字段用途的改变，可能直接影响到该部分功能是否用起来。拿国内最复杂的退货程序来说，商场将不好卖的产品退到公司时，是需要开具退税证明的，因为产品送到商场时，美菱已经交了17％的增值税，因此必须拿了退税证明去税务局退税。在Oracle系统中，货退回来系统就会自动冲减应收，但实际操作中只有获得退税证明后，才能确认退货，软件流程与实际操作间存在着衔接难题。最后只好设计虚拟库存软件，客户退货以后先存放到虚拟库存里，等退税以后再放回到实际库存里。
明确责任范围
在ERP实施中，软件供应商、服务供应商和用户之间不“吵架”几乎是不可能的，美菱也不例外。去年冬天系统测试完以后，在即将上线的前夕，有一段时间发现系统特别慢。杨大寨说：“本来B/S架构要比C/S架构慢一些，但已经慢到不能容忍的地步，如果不是显示状态的漏斗一直在转，当时还真以为死机了”。当时找服务供应商志杰公司，志杰说没有Oracle的源代码无能为力；找Oracle，由于人员的更迭等也没有人来，这时杨大寨夹在中间受到了各方面的压力，甚至包括美菱总裁张巨声对进度的催促。曾经有人这样说，ERP是什么？ERP原来是一个技术产品，但“疲”掉了。后来，Oracle派了一个资深工程师来，在软件上打了个补丁，才使问题得以解决。
现在回过头来分析这件事，杨大寨觉得实施ERP之初就必须明确软件供应商、服务供应商和用户三方的责任和义务。软件供应商提供软件以后还要负责系统的升级，服务供应商要协助用户讨论流程，把软件实施到企业中去。用户提供数据，关键的流程要自己去处理，同时，在ERP实施过程中，企业要培养出自己的IT队伍，不仅是计算机人员，还包括业务部门懂计算机的骨干，因为以后系统